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【特別対談(後編)】「残業上限規制」は、経営者に何を迫っているのか。~白河桃子先生×高橋恭介社長~

働き方改革のオピニオンリーダーである白河桃子先生と、株式会社あしたのチーム代表 高橋恭介との特別対談。後編では、政府が方針を示している「残業時間の上限規制」の話題について、議論いただきました。

また、労働時間管理や働き方改革に必要不可欠な「人事評価制度」についても、日本の労働環境の歴史を踏まえながら熱くお話いただいています。

【Profile】
白河 桃子(しらかわ とうこ)
ジャーナリスト/作家/相模女子大学客員教授
住友商事、外資系金融などを経て著述業に。山田昌弘中央大学教授との共著『婚活時代』(ディスカヴァー携書)で婚活ブームを起こす。少子化対策、女性のキャリア・ライフデザイン、女性活躍推進、ダイバーシティ、働き方改革などをテーマに著作、講演活動を行なう一方、「働き方改革実現会議」「新たな少子化社会対策大綱策定のための検討会」などの委員として政府の政策策定に参画。

高橋 恭介(たかはし きょうすけ)
株式会社あしたのチーム代表取締役社長
大学卒業後、興銀リース株式会社に入社。その後ベンチャー企業であったプリモ・ジャパン株式会社に入社。副社長として人事業務に携わり、当時数十名だった同社を500人規模にまでに成長させ、ブライダルジュエリー業界シェア1位にまで成長させた。2008年には、同社での経験を生かし、リーマンショックの直後に、株式会社あしたのチームを設立。これまで1000社を超える中小・ベンチャー企業に対して人事評価制度の構築・運用実績を持つ。

「残業時間の上限規制」は企業経営に何をもたらす?

―政府が方針として打ち出した「残業時間の上限規制」について、お2人のご意見を頂戴したいです。世間ではどちらかというと、時間数や残業代にフォーカスされた意見が多い気がしますが、本質的には今回の方針は経営者に何を求めているものだとお感じですか。

高橋恭介(以下、高橋):私自身は、残業時間の上限規制を「正社員の時給に対する意識改革」だと捉えています。つまり、経営者は正社員1時間あたりの労働に対していくら払っているのかを真剣に考えてくださいというメッセージだと受け取っています。

私はこの問題については「手当大国日本」という表現を用いているのですが、日本でありがちな給与の内訳はほとんど手当で構成されています。

「基準内賃金」はほぼ最低賃金に近く、これは年次や役職に関わらずほぼ変わらない。各種手当によって強弱をつけるというやり方が、終身雇用型×年功給の典型的な給与のあり方でした。なぜそのようになっているかといえば、理由は単純で残業代も退職金も基準内賃金がベースだから、このやり方が安く済むんです。

でも、これが長らく採用され続けてきたからこそ、特にサービス業で象徴的な正社員と非正規社員の時給の逆転現象が起きている。今、首都圏のコールセンターの時給は派遣社員で1,600円程度が相場だそうです。1,600円×160時間だと1ヵ月の給与は25万6,000円になる訳ですが、それ以上の給与を新卒社員の初任給で出している会社が、大企業も含めてどれだけあるでしょう。

私はこのような現象を経営者が真摯に受け止め、時給単価に真剣になってほしいです。残業上限規制は、その「幕開け」になるのではないかなと考えています。

白河桃子先生(以下、白河):そう考えると、「同一労働同一賃金」に近づいているとも言えますよね。

高橋:そう思います。すると、生産性という観点でみんなシビアになっていくはずです。「時給いくらの正社員が何人集まって1時間の会議をやる、この会議は費用対効果が出ているのか」というような見直しも増えるでしょう。

従来はこの観点がなく、時間と生産性という概念が少し希薄だったと思うんですよ。時給という考え方にもっとアプローチしていくと、経営者のみなさんのマインドは変わると思っています。残業規制は、それが強制的にはじまっていくプロローグな気がするんです。

―政府の「働き方実現会議」に参加され、経緯をご存知の白河さんはどうお考えですか。

白河:今回の720時間の上限は、まずは命を守るための規制なんです。ヨーロッパに当たり前にあるような働く時間の上限は、日本にはありませんでしたから。高速道路にスピード規制ができたようなものですね。制限速度なく突っ走れる状態であれば、大事故も起きるでしょう。罰則付きでちゃんと取り締まりますよというのが今回の大前提です。

これに関して、大手経営者にショックを与えた出来事があります。大手広告代理店の前社長が社員の過労死自殺を受けて「社員の時間を有限と考えていませんでした」と発言したこと。まさに日本中がこの状態だったのです。時間は有限であるという当たり前のことを、経営者に対しても働く人に対しても意識してもらうための、1つのいいきっかけだと思っています。

―社員の時間を無限と捉えていたというのは、「サービスの過剰品質」という問題にも通じていますよね。ローコストで成立していたのは、サービス残業など見えないコストで賄ってきたという実態もあると思うのですが。

白河:最たる例は、大手運輸企業だと思います。海外のEC事業が日本で大きく成功しましたが、そのイノベーションを支える日本企業の土台が古いままだったので、報道されたようなことになってしまった訳です。昭和のビジネスモデルがサービス残業など違法性のあるものに支えられていたのならば、やはり転換が必要だし大きな流れだと思います。

また、残業時間規制は一旦「時間資源に目を向ける」ものだとは思いますが、その後は多様な働き方に向かっていくはずです。本質的には24時間働けていつでも転勤可能な働き方しか生き残れない社会ではなく、もっと多様な働き方にシフトしていくことでしょう。

そうすれば、時間も量ではなく質に重きを置くようになるし、働き方が多様になれば個人も「他律的な働き方」から「自律的な働き方」に変わっていきます。よく経営者が仰るような「うちの社員は指示待ちで困る」という悩みも解決されていくのではないでしょうか。

高橋:ローコストオペレーションからの脱却も、中小企業の経営者が迫られていることですよね。経営者は、会社の質を上げ、自分たちのサービスを磨かない限りこれからは通用しない。白河先生に挙げて頂いた大手運輸企業や、数年前に問題になった牛丼チェーンの「ワンオペ問題」のように、コストダウンのしわ寄せを長時間労働で賄っていくのでは上手くいかない時代です。

社員の働く質を上げていくこと以上に、企業体としての質を上げていかないと、企業の存続が危ぶまれていくというメッセージだと私は受け取っています。

プロセスを重んじ、絶対評価で社員の成果を測る重要性。

―これまでのお話をまとめると、評価制度をはじめとした仕組みづくりが「働き方改革」の鍵になりそうですよね。では、理想の評価制度とはどのような形なのでしょうか。

高橋:1つは、年功給ではなく成果主義への転換ですが、注意したいのがプロセスをきちんとみましょうということですね。

よく成果主義=アメリカ型と言われますが、実はアメリカではプロセスも重視しているんです。これは日本で成果主義を導入されはじめた時期がいわゆるバブル崩壊後で、賃金を減額する目的が強かったという背景が関係しています。

また、実際にプロフィットを生んだかどうかを正しく評価できる労働人口って全体の1割くらいしかいないと思います。大部分は最終成果からは少し遠くて間接的な仕事をしている。それを鑑みても、プロセスを重視して具体的な行動目標を設定し、それができたか否かで評価することが大切です。もちろん従来よりも評価者の難易度は上がりますが、ちゃんと汗をかいて実現する必要があります。

もう1つは、集団管理から個別管理にすること。隣のデスクの仲間と戦って賃金が決まる相対評価ではなく、あくまでも会社と個人が約束した目標とその結果に基づいた「絶対評価」でないといけないと思います。

これは特に国際競争力にも影響していて、優秀なローカル人材ほど日系企業を敬遠しているという実態の原因でもあるんです。「過労死」がそのまま「KAROSHI」として国際語になるほど日系企業の労働環境へのイメージが悪いのも原因ですが、優秀な人が出した成果が正当に評価されていないことも大きな要因でしょう。

社員に質の高い仕事を求めるのであれば、人事制度も含めて質の高い経営に汗をかいてほしいです。

白河:私は、実は今「評価」に一番興味があって、高橋社長のお話を伺うのを楽しみにしていたんですよ。なぜなら、これほど生産性が叫ばれるようになっても、日本では生産性をどう測るのか、どう評価するかも手探りだと感じるんです。

そこで色んな方々にお話しを聞いてみた総論で言えば、いま高橋社長が仰った方向に行くんだろうという感覚です。

多様な働き方が実現すると、社内で比較ができなくなるということ。日本の働き方改革の先進企業であるサイボウズの青野社長にも評価について聞いたことがありますが、青野社長からは「社内の賃金テーブルは捨てました」という答えが返ってきました。

この社員は社外でいくらの価値があるのかということを常に気にして、それをベースに評価されているそうです。だから評価が上がることも下がることもあって、厳しい時代になっていくんでしょう。

でも、サイボウズの場合、他社の年収が高いからといって、転職した方が幸せかと言えばそうとは限らない。サイボウズには今の日本では他にないほど絶対的な働き方の多様性がありますから。だから、お金だけではなく「ワークライフバランスメリット」のようなものもすごく重要になってくると思いました。

給与だけでなくあらゆることを含めた報酬・環境が大事になってくると思います。

―個別性がとても高くなっていくし、個人もポジティブに色んな選択をしていく時代になっていく。それにあわせた評価・報酬が必要ということですね。

白河:まさしくお金だけじゃないはずです。これからは、自分の時間をどれくらい使って、いくら稼いで、どう生きたいかを個人が主体的に選ぶ時代だと思います。そうなると、給与の安い企業が必ずしもダメという訳でもないですし、もはや企業が従業員を一方的に評価するというような関係でもないですよね。

高橋:必要とする人材に選ばれるための魅力的な企業にならねばならないということです。過去のやり方から脱却して、発想を転換しなければいけない。もっともっと社員に向き合って、一人ひとりの能力開発も含めた評価制度という原理原則を大切にしてほしいです。

―お2人からは経営者の「覚悟」というキーワードが何度も出てきましたが、経営者の本気度は、どういった場面で必要だと思いますか。

白河:評価・報酬の再設計はもちろんですが、社内改革だけではどうにもならないので、私は周りを巻き込むことも重要だと思っています。

味の素では、社長が地方に出向いて、主要な取引先に対して自社の働き方改革を説明していかれたそうです。ちゃんと汗をかかれた訳ですよね。また、今日話題にあがったような評価を実行すると、評価業務そのものに割く時間は増えますし、管理職の業務やチームの構成も変わっていくはずです。

最初は時間からはじまり、やがて人や組織構造も変わっていく方向に進むはずなので、そのことにも本気であってほしいです。

高橋:私は中小企業の経営者に言及するなら、「社員の給与を決めない」という意志決定に本気になってほしいと考えています。

これは私の持論でもあるんですが、中小企業と大企業の違いって単に企業規模だけでなく、社長が社員の給与を決めているかどうかという特徴の違いもあると思うんですよ。目標管理シートを導入しても上手くいかない企業の最たる原因は、最後に社長の主観が入ってしまう場合。これでは意味がないですよね。

今のご時世、社長が自分で給与を決めるというのは、何か1つボタンを掛け違えた瞬間に訴訟やパワハラ騒ぎになるリスクもある。だから仕組みで賃金を決めるというフラットで客観性の高いやり方に目を向けてほしいんです。

それに、社長の一存で給与が決まる環境ほど、社員にとって怖いものはない。社長の顔色ばかり窺うようになってしまいますし、それなのに「なんでうちの社員は自律性がないんだ、管理職は育たないんだ」と社長は口にする。それはやっぱり「あなたが給与を決めているからですよ」と私は言いたいです。

――前後編を通じ、お二人のさまざまな見解が伺えました。今後も、お二人が働き方改革について発信される内容に注目です。

白河桃子先生 著作『御社の働き方改革、ここが間違ってます! 残業削減で伸びるすごい会社』(PHP新書)の紹介はこちら

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