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人を幸せにするために企業は存在する ― 第一勧業信用組合 新田信行理事長 インタビュー前編 ―

資金需要の低下やマイナス金利などで銀行業が苦戦するなか、業績好調な金融機関があります。東京23区を中心に地域に密着する第一勧業信用組合(以下、第一勧信)です。2013年に理事長に就任した新田信行さんは、同組合の理念体系を整理。「目的は人との絆を深めること。収益は結果としてついてくる」という考えのもと、さまざまな改革を推進しています。インタビュー前編では、従業員幸福度を重視する理由、人事評価制度などについて聞きました。

【Profile】
新田 信行(にった のぶゆき)
第一勧業信用組合 理事長
1956年千葉県生まれ。1981年一橋大学法学部卒業後、第一勧業銀行(現:みずほ銀行)入行。みずほフィナンシャルグループ与信企画部長、みずほ銀行銀座通支店長、コンプライアンス統括部長を経て、2011年同行常務執行役員に就任。2013年第一勧業信用組合理事長に就任。多様なニーズに対応した独自のコミュニティローンの新設、専門相談員制度による人材育成、プロセス重視の人事評価など、さまざまな改革を推進。繰越損失を解消し、V字回復をはたす。2016年黄綬褒章を受章。著書に『よみがえる金融―協同組織金融機関の未来』(ダイヤモンド社)。

■従業員の「満足」よりも「幸福」が重要な理由

―なぜ、第一勧信は「従業員幸福度」を重視しているのですか?

もともとは従業員満足度を重視していたんですよ。でも、当組合の経営理念には「皆さまの幸せに貢献」と書いてある。だったら、「満足」より一段上の「幸福」をめざすべきですよね? そこでお客さんはもちろん、職員の幸せも大切にするようになりました。

―そもそも業績向上が目的じゃないんですね。

根っこは私たちの使命であり、存在意義です。当組合は銀行と違って、株式会社じゃない。地域の人たちがお金を出しあってつくった協同組合です。したがって、利益や規模の拡大が目的ではありません。金融を軸にしたサービスを通じて、人を幸せにすることが目的なんです。

その原点から経営理念が生まれ、スローガンや基本方針などを定めました。たとえば、3つの基本方針は「『人とコミュニティの金融』を実践します」「『育てる金融』で未来を創造します」「『志の連携』で社会に貢献します」というもの。収益や業績なんて言葉は、どこにも入っていません。

― 一般の中小企業も「従業員幸福度」は重要ですか?

人の幸せが目的なのは、非上場の中小企業や小規模事業者も同じでしょう。たとえば「おいしいラーメンを食べてもらいたい」「新鮮な野菜を提供したい」といった想いが先であって、お金儲けが目的じゃない。人を幸せにした結果として、お金はついてくるものです。目先の利益に走ると、サステイナブル(持続可能)な存在にもなれません。

また、いまは‟人の時代”。モノとカネはあふれているのに、ヒトが足りません。したがって、人材がイキイキと働ける組織をつくる必要があります。その指標としても「従業員幸福度」は有効でしょう。

―幸せの価値観は人によって違います。どうやって、職員の幸福度を高めているのですか?

慶應義塾大学の前野隆司教授(幸福学の第一人者)の研究を参照しました。「幸せは4つの因子で構成される」と学んだので、それらを感じられるような環境づくりに取り組んでいます。

1つめの因子は「自己実現と成長」。一人ひとりの自律的な成長をうながすため、ノルマをなくしました。2つめの因子は「つながりと感謝」。お祭りや町内行事など、地域のイベントへの参加を奨励しています。

3つめの因子は「前向きと楽観」。表彰を増やし、人事処分を指導に変えました。4つ目の因子は「独立と自分らしさ」。職員の副業を認め、近いうちにフレックスタイム制を導入する予定です。

結果として、幸せな人はパフォーマンスも高くなります。明るく元気なほうが、創造性も生産性も上がりますよね。これは、どんな経営者も望むことだと思います。

■人事評価は「対話」。結果重視からプロセス重視へ

―具体的な取り組みについて、くわしく教えてください。

当初(2013年に理事長就任)は経営理念を見直して、スローガンや基本方針などを定めました。だけど、なかなか組織風土が変わらない。そんなとき、ふと思ったんです。理念ではカッコいいことを言っているのに、支店や個人を収益に直結する数字で評価している。これは二枚舌じゃないかと。

私たちの目的は人の幸せであり、お客さんとの絆を深めることです。その‟リレーションシップキャピタル”こそ、最大の無形資産。それを一生懸命に積み上げた結果として、収益がついてくるのです。そこで旧態依然とした評価基準を変えて、セールスやノルマを禁止しました。

―どのように評価基準を変えたのですか?

結果重視からプロセス重視に変えました。従来は預金や貸出金などに応じて評点がついていました。平たくいえば、儲けた人が評価されて、ボーナスが増えたり、昇進したりしたわけです。この仕組みは、ほとんどの金融機関に共通しています。

でも、おかしいですよね? 理念や基本方針に照らすなら、多くのお客さんと深く仲良くなった店や職員が評価されるべき。それで、当組合の理念につながるような行動を評価するようにしました。

―結果ではなく、プロセスを評価すると。

じつは「評価」という言葉も好きじゃないんです。本来、人と人は対等なのに、上から目線のニュアンスを感じますよね。しっくりくる日本語が見当たりませんが、今後は「対話」と言い換えるつもりです。

すべての職員は本質的に対等なので、他者と比較はしません。「‟昨日のあなた”と‟今日のあなた”を比べると、どこがどれくらい成長しましたか?」「‟明日のあなた”はなにをやりたいですか?」 そんな対話を通して、よい行動を称賛し、報酬や役職に反映させていきます。

■工場見学や祭事参加などの行動を定量目標に

―どのような行動を評価しているのですか?

お客さんと仲良くなるような行動です。抽象的だと測りにくいので、顧客企業の工場見学、理念や社是などのヒアリング、お祭りへの参加など、いくつかの行動を定量目標に置き換えました。これらの回数が多いほど、お客さんと仲良くなったり、信頼関係を築いたりしやすいでしょう。

あとは定性目標の数を増やし、全体に占めるウェイトも重くしました。従業員1万人の大企業だったら、難しいと思いますよ。でも、ウチは400人足らず。役員と人事が目配りすれば、一人ひとりの働きぶりや評判はわかります。

―だから、定性的なプロセス評価が機能しているのですね。

まだまだ、これからですよ。特に難しいのは、長年数字やノルマで叩かれてきた職員の心を変えること。いわば、人生観を変えることです。だからこそ、それを邪魔する制度を壊しました。

同じように、私たちは「体制」よりも「態勢」を重視しています。つまり、組織の枠組みよりも、一人ひとりの行動が大切。定年制の廃止、副業の認可、フレックスタイム制の導入などを通じて、多様で柔軟な働き方を実現したいと考えています。それは職員の幸せにもつながるでしょう。

―後編では、表彰制度や権限移譲、理想の組織像などについて聞きました。次回もお楽しみに。

理念を共有し、メンバーが自律的に行動する組織へ― 第一勧業信用組合 新田信行理事長 インタビュー後編 ―