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「働き方改革は大企業だけのものではない」中小企業が人事評価制度に取り組んだ理由(前編)

2017年9月、「働き方改革実現アワード」が行われました。あしたのチームが提供する人事評価制度により、昇給・残業削減・売上アップ・組織強化など、素晴らしい成果を上げている9社の受賞事例を2回に分けてご紹介します。

 

最優秀賞 株式会社コプロ・ホールディングス

1日あたり約1,200名の技術社員が稼働する建設のプロフェッショナル集団。全国11支店を展開し、大手ゼネコン各社に施工管理者、設計士、CADオペレーターなどを派 遣している。

もともとの人事評価制度は、成果主義に偏り、育成の観点が抜けていた。内勤の管理社員の人数が100名を突破するのを前に、改善を決意した。

創業時から大切にしている“人間力”を向上させることを目的の一つとし、経営理念に沿った具体的な行動目標を3か月ごとに定めた。社員全体の人間力だけでなく、営業職の成果目標(売上)も向上した。20代の管理職に対して定期的な評価者研修を実施し、部下への課題提示や目標達成支援といったスキルが向上。年4回の面談で上司と部下がじっくり話し合い、前向きなフィードバックと期待感を伝えることで、社員の定着率もアップした。

また、採用にあえぐ建設業界において、採用数も向上。明確な評価軸が学生への訴求力になり、2017年入社の新卒社員は約60名、2018年入社は110名(予定)の採用を実現した。

 

生産性向上部門賞 株式会社アドシン

熊本に本社をおく広告デザイン会社。チラシ・カタログ・ポスターなどの印刷物の制作から、ホームページやネットショッピングサイトの構築、Webマーケティングまで、ワンストップで提供している。

これまでは、評価基準が不明確なため、優秀な人材が離職してしまっていた。社員の不満解消に加え、会社が求めていること・成果と評価がどう連動するかを明確にするため、人事評価制度導入を決意。あしたのチームのクラウド型システムと運用サポートに魅力を感じたという。

最初の半年は懐疑的だった光澤社長だが、生産性向上とともに売上が伸び、効果を実感。「これを機に、働き方改革を実現するんだ」という想いを持って推し進めた。評価制度への納得度が上がり、残業時間が削減。制度開始から1年で、週一回の残業ゼロを実現。一人当たり平均6,500円昇給し、社員への還元という約束も果たすことができた。

 

給与アップ部門賞 グローベン株式会社

「和の庭」「水と緑」がコンセプトの業務用造園資材メーカー。人工竹垣のパイオニアメーカーとして創業、現在は幅広い造園資材を輸入・製造・販売している。

従来型の年功序列・相対評価の人事評価制度が、育成と連動していなかった。また、現社長は二代目。強いリーダーシップで引っ張るより、組織力を強化すべきと判断し、管理職教育を兼ねて、導入を決意した。

管理職が本気で取り組み、膝を突き合わせて向き合い続けた。摩擦も生まれたが、上司と部下の相互理解が深まり、組織力が高まった。その結果として、1年目は平均3%の給与アップ。直近3ヵ月の売上は目標の110%超を実現。社員の頑張りにより業績が上がり、それが給与アップに繋がるという好循環が生まれた。

以前から年2回社長が全社員と面談していたが、今はその中で“あしたのチーム時間”を設け、思いや価値観をお互いすり合わせ、近づける努力をしている。

 

管理職育成部門賞 株式会社パルソフトウェアサービス

業務アプリケーションやハード・ソフトウェアの開発企業。一般企業から医療・教育の分野まで幅広いニーズに対応した製品をそろえ、“ハッピーなシーン”の創出をめざす。

中堅社員の退職が相次ぐも、明確な理由がわからないままだった。しかし、あしたのチームの人事評価制度の話を聞いて、「職人気質のソフトウェア技術者が管理職になり、部下のマネジメントや人事評価に悩んでいる」と気づき、導入に至った。

もともとフラットな組織だったが、制度導入によりさらにコミュニケーションが活発になった。職位それぞれの役割と目標が明確になり、意識が向上。中でもリーダークラスが大きく成長した。上司が部下に寄り添い、傾聴する姿勢が身についたことで、業務の進捗確認だけでなく、仕事の悩み相談もされるようになった。その結果、若手社員のモチベーションが上がった。

 

事業承継部門賞 株式会社ユートピア設計ネットワーク

地域に根ざした注文住宅メーカー。コストパフォーマンスの高いデザインハウスを子育て世代に提供している。

玉城社長は以前、優秀な社員から昇給交渉を受けたことがあった。評価制度や昇給規定がなく見送ったところ、数か月後に退職。評価制度の必要性を痛感し、従業員の頑張りを正しく評価し、報酬に反映することを決意。価格が他社の4割とリーズナブルであり、構築スピードも速いことから、あしたのチームを導入した。

行動目標を設定することで課題が明確になり、PDCAサイクルが回って、実行力が向上。部署間連携も大きく改善した。制度導入を機に中間管理職を新設し、2つあるオフィスの機能を分割した。その結果マネジメントが円滑になり、会長の信頼を獲得、社長以下の管理職への権限移譲が促進。いろんな人の考えを取り入れることで、会長トップダウンの組織から、対応の幅の広い組織へと変化した。

後編ではプロスポーツチームを含む4社の事例を紹介します。

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