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働き方改革推進の鍵にもなる「好き嫌い」~一橋大学大学院 楠木建教授 特別講演 後編~

一橋大学大学院教授の楠木 建さんの特別講演、後編をお届けします。後編では、「働き方改革」や「多様性」など、その重要性が急速に叫ばれはじめた経営・人事テーマが話題となりました。楠木さんが提唱する「好き嫌い」は、そうした経営課題をどう解消していけるのでしょうか。

【Profile】

楠木 建(くすのき けん)
一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授 1964年東京生まれ。専攻は競争戦略とイノベーション。企業が競争優位を構築する論理について研究している。一橋大学大学院商学研究科博士課程修了(1992)。一橋大学商学部専任講師、同大学同学部助教授、同大学大学院国際企業戦略研究科准教授を経て、2010年から現職。1997年から2000年まで一橋大学イノベーション研究センター助教授を兼任。1994-1995年と2002年、ボッコーニ大学経営大学院(イタリア・ミラノ)客員教授を兼任。著書として『ストーリーとしての競争戦略:優れた戦略の条件』(2010、東洋経済新報社)などがある。

前編:「好き嫌い」こそ競争戦略だ。~一橋大学大学院 楠木建教授 特別講演 ~

趣味も仕事も、「好き」が重要!?

さて、ここからは「働き方改革」がテーマとなります。もちろん、僕自身も同じ成果が出るのであれば、より短い時間で働いた方が良いと思っているので、働き方改革が必要だとは思います。ですが、その本題に入る前に、まずは大前提として「趣味」と「仕事」の好き嫌いについてご紹介させてください。

趣味と仕事の違いは何でしょうか?これは僕にとっては明確で、誰のための活動かということ。趣味は自分のための行いなのに対して、仕事は自分以外の誰かの役に立たなければ対価を貰えないという意味ではっきりとした違いがあります。

ちなみに僕の趣味はアマチュアバンド。時々ライブもやっていますが、お客様に音を届けたいという気持ちよりも自分たちが楽しくて演奏しているだけです。

こう言うと、「趣味は好き嫌いでやればいいし、仕事はお金をもらうんだから好き嫌いの話ではない」という風に思われるかもしれません。ですが今回ご説明したいのは、仕事こそ好き嫌いが大切だということです。ただし、好きだけで成功できるほど甘いものではありません。他の人が普通にできることをやっても、プロの世界ではゼロと同じですし、「余人を持って耐え難い」という状態にならないと仕事とは言えないと思います。

では、余人を持って耐え難い仕事をするためにはどうしたらいいのでしょうか。「良さ」を追求する場合は、昇進や報酬などのインセンティブの獲得を目指して努力し、スキルが向上し、更なるインセンティブを目指してまた努力をする、この循環が大切です。

ところが、僕は振り返ってみても、努力してうまくいった仕事はただのひとつもありませんでした。これは極論を言ってしまうと、努力が必要な時点で “向いていない”ということかもしれません。

そこで僕が行きついた仕事の原則は、無努力主義。言い換えるならば努力の娯楽化です。好きを起点にすると、傍からは努力しているように見えて、本人はその意識がない。大好きだから努力が苦でなくなっている状態ともいえます。そうして能力が上がり、成果も出て、ますますその仕事が好きになっていくという循環が生まれていくのです。

「頑張る」のではなく、「凝る」という状態。この状態をいかにつくるかが、仕事の成果に大きく左右すると考えています。

一人ひとりの好き嫌いこそ、働き方改革や多様性を推進させる。

このような観点で、昨今の「働き方改革」について考えてみましょう。

いま世の中は、とかくブラック企業だホワイト企業だと騒がれる傾向にありますが、個人的にはこの言い方が僕は嫌いです。もちろん、ブラック企業は良くありません。ただ、本当に悪いのは普遍的価値基準に沿って悪いとされるもの。労働基準法に違反しているならば、犯罪として立件すれば良いだけです。

ところが昨今のブラック・ホワイトというのは、たとえば仕事がキツイなど主観的認知によって騒がれているものも多く含まれているように思います。つまり、それは働く人たちの「好き嫌い」に依存しているということ。そんなに単純に「この企業はクロだ、あっちの企業はシロだ」と決めつけられるものではないんです。

たとえば、サービス業は空前の採用難で、働く人たちは「休みはないのにプレッシャーばかり多くて、うちの会社はブラック企業だ」と叫んでいます。その一方で、就職で根強い人気を誇る総合商社の仕事はどうでしょう?「明日からモザンビークに行って、プロジェクトが終わるまで帰ってくるな」ということもある訳です。この違いはどこにあるのか。それは、その仕事が好きで、プレッシャーも分かった上で働いているかどうかです。「そもそもそういう仕事ですよね」という理解があり、好きでやっているからこそだと思います。

「好き」は人によって違います。だからこそ、企業を白と黒の二色に分けるという考え方はやめた方が良いのではないでしょうか。ピンクだってブルーだって良い。グリーン企業もオレンジ企業もイエロー企業があったって良いじゃないですか。人によって好きが違うように、企業もカラフルなバリエーションがあっていいし、それぞれ好きな色の人同志が集まった方が幸せですよね。

また、仕事は成果がすべてですが、好きでやっている人たちは、その成果を出す過程でも報われています。結局、好きな仕事をやっている限り、「負け」はありません。これが「良し悪し」でやっていると「負け」は「負け」です。さらに言えば、どんなにお金を積んだって巨人ファンを阪神ファンに強制することができないように、「好きになること」は命令できません。

また一方で、多様性を高めなければならないというお題に悩んでいらっしゃる経営者や人事の方も多いのだと聞いています。ただ、この課題は前提において間違っているのではないでしょうか。いまの組織に多様性がないという風に思い込んでいるのだとしたら、全くそんなことはないと申し上げたいです。

サイボウズの社長である青野さんは、「多様性はいまここに既にある」と仰っています。つまり、もともとある多様性をインクルージョン(包摂)することが大切だということ。何が多様性かといえば、やはりそれは「好き嫌い」です。当然、社員ひとりひとりの好き嫌いや、その結果としての得意不得意は違います。これは男女の差よりもずっと多様なのではないでしょうか。一人ひとりが自己の「好き嫌い」を表明することを大切にして、それを受け入れ、活用する経営が大事なのです。

では、本日のまとめとして、冒頭にお話しした「好き嫌い」と「良し悪し」の話に戻ります。いま、ビジネスは「良し悪し」が優先され、「好き嫌い」が後回しになっているとお話いたしました。いま、「良し悪し」族が多いのは、高度成長期のマインドセットを引きずっている人がまだまだ多いということではないでしょうか。

しかし経営判断は、「良し悪し」ではなく「好き嫌い」です。一人ひとりが自分の好き嫌いを自覚し、お互いの好き嫌いを尊重することで世の中が回っていきます。また、強い組織とは、個人の好き嫌いをインクルージョンできている組織です。みんなが得意な土俵で得意な仕事をできる状態こそ、何より強い組織と言えるのですから。

最後に私から申し上げたい一言は、みなさんの「好きなようにしてください」ということ。好き嫌いで強い組織をつくっていただきたいです。ご清聴ありがとうございました。

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